如何建立有效的内控制度？

如何建立有效的内控制度？
　　　　内部控制制度（以下简称“内控制度”）作为企业生产经营活动自我调节、自我约束的内在机制，在企业管理系统中具有举足轻重的作用。
　　　　内部控制制度的建立、健全及实施情况的好坏，是企业生产经营成败的关键。因此，企业应该建立和完善内控制度并强化其实施。
　　　　一、企业为什么要做内控
　　　　1、从过程上保障财务报告的可靠性
　　　　在这一点上，内控和ISO质量体系的设计理念是相同的。从过程上保证结果的可期待性、可靠性，做组织运营总不能撞大运，即便管理层愿意，投资人也不能接受。
　　　　管理者通过对业务流程的分解与控制，把控经营管理活动的整个过程，使财务报告的结果真实、准确、可依赖。
　　　　保证财务结果的可靠性，让管理者能审视经营管理的过程，及时调整企业的运营策略，以免出现虚构的繁荣大厦轰然倒塌的情形；让投资人、外部监管方能看到真实准确的财务报告，做出正确的投资决策。
　　　　2、使企业遵守相关法律法规
　　　　在日常运营中，企业做生意总得开发票收款。若是非法印刷发票、非法购买增值税专用发票、虚开发票等，还得面临刑事处罚。还有的企业因为对法条不了解，无意中触犯了法律。
　　　　针对这些问题，内部控制可以提供解决方案。
　　　　对于不了解法律法规的风险，可以外聘法律顾问咨询，也可以让相关人员参加外部或内部知识培训。
　　　　对于人员知识技能欠缺的风险，可以招聘有相关工作经验的人来负责相应岗位，做好工作交接，结合岗位进行知识和技能的训练。
　　　　对于重大的法律风险，应考虑多设置控制点，通过多级审核、交叉检查、系统防御设置等来予以防范。
　　　　即使这些都没能把风险控制在可承受的范围内，也可以通过事后的补救措施来亡羊补牢，从而保证企业运行于法律法规允许的区间内，而不是走着走着就“失血”，或者不小心就“玩完”了。
　　　　3、保证运营效率和结果，包括获利、绩效、资产安全等
　　　　内控的目标就是合理保证组织目标的实现，保障其获得运营的结果。为内控而内控，只会把内控做死。只有站在战略管理和运营管理的角度出发，充分了解职能部门和管理层立场，才能把内控越做越好。
　　　　除了效果，还要求效率。所谓效率，就是投入产出比。
　　　　例如，同样的10000元钱投进去，有的企业可以在1年赚回1000元，有的只能在3年里获得100元的额外收益，有的还可能连本金都赔进去。
　　　　企业的生产效率要高于社会平均的生产效率，才能赚取利润。市场化组织还需要更快地赚取利润，比如“非行业前三名不做”，道理亦然。做大做强，大者通吃，强者通吃。
　　　　二、企业内控制度建立原则
　　　　１、相互牵制原则
　　　　企业每项完整的经济业务活动，必须经过多个相互制约的控制环节方能完成。对授权、执行、记录、保管、核对等不兼容职务要相互分离控制。
　　　　在横向关系上，至少由彼此独立的两个部门或人员办理以使该部门或人员的工作受另一个部门或人员的监督；
　　　　在纵向关系上，至少经过互不隶属的两个或两个以上的岗位或环节，使下级受上级监督，上级受下级牵制。
　　　　２、协调配合原则
　　　　各部门或人员必须相互配合，各岗位和环节都应协调同步，各项业务程序和办理手续需要紧密衔接，以保证经营管理活动的有效性和连续性。
　　　　贯彻这一原则，尤其要避免只管牵制错弊而不顾办事效率的机械做法，必须做到既相互牵制又相互协调，从而在保证质量、提高效率的前提下完成经营任务。
　　　　３、程序定位原则
　　　　企业应该按照业务的性质、功能，将其经营管理活动划分为若干个具体工作岗位，并根据岗位性质相应地赋予职责权限，规定操作规程，明确检查标准，做到责、权、利统一。
　　　　事事有人管、人人有专职、办事有标准、工作有检查，以此定出奖罚制度，增加每个人的事业心和责任感，提高工作效率。
　　　　４、成本效益原则
　　　　实行内部控制的成本要低于由此产生的收益，力争以最小的控制成本取得最大的经济效益。
　　　　５、层次效益原则
　　　　正确处理企业内部控制层次与工作效率的关系，防止以增加层次的“人海战术”来获得较好内控效果的现象。
　　　　以高效、有用为出发点，合理设置内控层次（或人员），明确各个层次的职责权限，强化各相应层次的责任心，提高企业内部控制的有用性和效率性。
　　　　三、企业内控制度的主要内容
　　　　１、结构控制
　　　　现代企业的所有权与经营权的分离，使得客观上需要明确股东会、董事会、监事会和经理层的职责，以保障有关各方的合法权益。
　　　　董事会维护出资人权益，对股东大会负责，对公司的发展目标和重大经营活动做出决策；
　　　　监事会对董事会、公司的财务工作及经营者执行法律和公司章程情况进行监督；
　　　　同时还应设立满足企业监控需要的职能机构，如审计部、稽查部，对董事会负责并在业务上受监事会指导。
推行职务不兼容制度，杜绝高层管理人员交叉任职，形成各负其责、协调运转

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