企业发展愿景和规划（企业发展愿景大全）

小海按：

创业者都有自己的愿景，但只有愿景还不够，你还需要一份具体的路线图。愿景必须伴随着一系列可掌控的优先要务，若能坚持完成这些优先要务，那么你和你的团队就能够实现这个远大志向。

如果你知道自己要往哪个方向走，抵达目的地就容易许多；如果你仔细观察优秀的组织，你会发现不论其规模大小，它们都是以清晰的愿景为中心向外发展的。一旦愿景清晰了，就可以平息争端，让组织上上下下的人都了解到什么是真正重要的事，并成为每个人前进的动力。

亲爱的创业者，你是否可以清楚的回答如下问题？

1.如何确定关键要务，形成简短的清单？

2.哪些任务是你必须做到最优的，而哪些任务做得刚好就好？

3.如何将愿景转化为可掌握、可实现的要务？

定义关键要务

愿景固然重要，但单单有了愿景还不够，你还需要一份具体的路线图，一定要找出相应的关键要务才行，而要务数量得控制在可管理的程度。

愿景必须伴随着一系列可掌控的优先要务，若能坚持完成这些优先要务，那么你和你的团队就能够实现这个远大志向。

确定关键要务之后，你和你的同事便能明白得先把哪些任务做好，才能实现众人心中的愿景。

将最应优先处理的几项要务列成一份简短的清单，这份清单上的内容就是你应集中大部分时间和精力来完成的关键任务。

筛选要务清单

你一天只有24小时，手边能运用的人力和财力资源也有限，因此不免要经过一番思量，才能挑出真正重要的事，并将其列入要务清单。

我们通常只有在精神集中时才能有高水平的表现；而你列出的要务数量越多，集中精神就越困难。

要找出最重要的3~5项优先要务，并承诺拨出时间和资源来完成工作。这些优先要务会成为你集中精力攻克的焦点，而你对要务所下的定义同时暗示了哪些是不那么重要，甚至不重要的任务。

我通常会用“最优”和“刚好就好”这两个词来形容任务的完成程度。

哪些任务是你必须做到最优（做到最好）的，而哪些任务做得刚好就好（应该完成这些任务，但质量水平没那么重要）？

为了将关键要务减少到剩下3~5项，我们可以这样问自己：

如果我们要实现愿景，哪些关键任务是我们必须做到最好的？比如，在领导销售队伍中，确定关键要务确实很关键。

有一家大型民生用品公司，他们的全国销售总监因为某区域销售经理未能完成该区域销售指标而深感沮丧。他为了要提高销售业绩而倍感压力，而且不断对他的下属表现出这种焦虑。

我请他列出区域销售经理最应该完成，也有助于提高销售业绩的3~5项关键要务。

这位全国销售总监花了几周的思考时间，和他的销售团队经过分析找出了若想要提高销售业绩需要完成的4项关键要务，其中，以锁定目标客户的大规模行动最为重要。

通过这个行动，公司得以找出以往未尽力深入的客户群，再针对此类客户群研发出特定的策略，“击破”各个目标客户。这个计划是清晰的，而且是可实现的。

销售部门把这个任务完成得很出色，整体销售业绩最终有了明显进步。之后，这位总监也不再将几项对公司目前销售目标不甚重要，但颇花费时间的惯例列为要务了。

身为一位管理者，你有责任将愿景转化为数项可掌握、可实现的要务。

关键要务的范例

1.创新/研发新产品

我们想要在研发新产品和提供新服务方面做到首屈一指；我们愿意拨出资金、物力、人力增强创新能力；我们将会制定标准来评判成功与否。

此项要务将会影响重要职位人员的聘任、创新想法的组织方式以及奖励创新的方式。此外，领导层必须确定何种企业文化最能提供创新发展的动力，也必须决定公司全体员工在此项要务中所扮演的角色。

2.客户关系与服务

为了完成目标，我们究竟要将产品研发与客户关系打造得多好？

客户关系对此项销售有多重要？理解客户需求、针对客户需求提供解决方案，这些事情有多重要？

我们是一家提供产品的公司，还是针对客户不同需求提供解决方案的公司？还是两者兼而有之？

我们独特的核心能力究竟是什么？

我们是结合现有的多种产品以解决客户问题，还是创造出单一生产线来满足客户特定需求，以提供更广泛的解决方案？

3.定价

我们是低端品牌，还是高端品牌？这个定位会深深影响我们的营销方式、产品质量、创新程度等；如果我们把自己定位为低端品牌，就要视压低成本为要务；如果我们把自己定位为高端品牌，就要逐步开发出我们自己的营销渠道。

4.吸引最优秀的人才，留住他们，将他们培养得更加优秀

首席执行官应该花多长时间招募与培训人才呢？

公司内关键部门的相应目标各不相同，因此要务在于制订方案，来锁定、招募这些单位所需的高水平人才。

最后，对于高度仰赖关键人才的公司而言，务必将为重要员工提供所需的培训与指导列入优先要务。

要务的变化

要务应该随着特定的挑战与机会而发生变化；但愿景不应该轻易随着风吹草动而更改，就连在非常时期也要保持一致。

不过即使是愿景，时间一久，也该重新思量一番。

1.根据现实情况而变

囊肿性纤维化基金会（CFF）是在50多年前创立的，由于该基金会以寻找治疗方法为愿景，CFF 将焦点集中在募集资金和关注各种疾病研究机构和学术机构的运营上。

随着CFF 在研究和疗法上有了一定进展，病人的寿命得到延长，因此该基金会的愿景也随之发生改变。CFF 的焦点不再仅集中于寻求疗法，而且开始致力提升患者的生活质量。

募集资金、资助有前景的研究仍是基金会的要务，不过新的要务也产生了：提供专属药房服务，让患者获得恰当的咨询，服用正确的药物。

基金会的规模越来越庞大，结构越来越复杂，打造更专业的基金会及管理团队，也成为刻不容缓的要务—这意味着CFF 要招募高水平的人才，而且要将基金会的重要职责集中化。

一次又一次架构、重构的愿景与要务，重点在于“改变”，以前行得通的做法不一定适用于未来。

世界正在以前所未有的速度发生变化，全球化、接踵不断的技术创新及经济周期，要求领导者适应这些变化。

除此之外，危机也在发生，而一旦危机降临，领导者先前列出的要务就必须做出改变。

2.危机能重塑要务，使之重新排序

2008年到2009年，我在哈佛大学的学生包括一大群中小企业的老板兼经理人。他们的问题看似不同，实际上都直指同一问题：收益减少了，因而需要削减费用，我已经找出了几个不同的方向，但不确定该走哪条路。

在每个个案中，我都先从讨论、定义他们的独特能力与事业愿景开始。我们会相互辩论，争论这些独特能力是否仍存在。

有些个案的领导者会发现，他的公司实际上只有一到两项关键能力，他们必须面对现实，看清自己真正擅长的是什么，必要时需要改变愿景，重塑他们想要追求的要务。

愿意面对现实的公司，在重整架构、重新聚焦于核心能力后，存活下来的概率会出人意料地大幅增加。

一旦熬过这段时期，这些公司将走得更加稳健。至于没能这样做的公司，则会错失关键机会，最终自身难保。

市场环境的变化会逼着你不得不做这个练习。但即便如此，你也不应该等到危机来了，才开始进行上述分析，更新愿景和要务。

尽管危机是很宝贵的前进动力，但若等到那时才开始采取行动，可能已经回天乏术了。

同理，机构不应该等到严峻考验出现时，才开始采取行动。危机通常从看似安全、稳定而有利可图的时期就悄悄埋下了种子。换句话说，尽管危机似乎都来得很突然，其实它早已潜伏数年，并悄悄地发展。而大多数危机之所以出现，都是因为人们未能面对现实，及时更新愿景与关键要务。

你想在恰好的时机抢先出击，就要趁早接触上述问题，这样就可以冷静谨慎地把问题彻头彻尾地反复思量清楚，而不必等到沉重压力来袭时才做出决定。

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