项目经理任命书范本怎么写（项目经理任命书范本红头文件）

以笔者曾经任职的欧洲某跨国公司为背景，从业主方项目经理的角度简述投资性项目的管理与执行，介绍其项目管理的流程、方法与内容，基本都是干货，与君分享。

该公司为行业内世界排名前列的公司，中国总部各职能部门齐全，并成立了专门的项目工程部门，由专门的项目执行团队和职能团队组成，具体执行某一个项目时则成立临时的项目团队，偏强矩阵型。

项目部组织架构

该公司有三大业务线（***、B、C），不同业务线对应的客户不同，其项目规模也不一样，为便于项目执行，项目部对应成立了3个项目执行团队，各团队由项目经理和项目工程师组成，其中***规模较大，其团队成员主要为项目经理，B和C规模略小，其团队成员由项目经理和多名项目工程师组成，项目部同时组建了相关的6个职能团队：技术、方案、安全、Q***/QC、项目协调及项目控制，其组织架构如下。

项目部组织架构

一 项目前期工作

该公司投资性项目主要分两种类型：新建型项目（含合资），改造型项目。项目前期工作主要包括：

1. 据市场情况或客户需求制定初步技术方案，此部分由市场或销售团队主导，项目部方案团队和技术团队提供支持；
2. 制定初步预算，此部分由市场或销售团队主导，项目部方案团队提供支持；
3. 沟通新公司设立事务，此部分由市场或销售团队主导，项目部协调团队提供支持；
4. 如涉及合资公司设立事宜，由公司管理层协调，项目部提供相关支持。

整个前期工作通常由业务副总牵头，由市场部/销售团队主导，由项目部、财务部等提供支持，此部分项目经理基本不介入。

二 项目启动

2.1 项目经理的任命：

项目预算正式批准后，会在公司S***P系统中登记专门的项目信息及经费管控系统。项目总监根据项目业务类型将该项目分配至对应的项目执行团队，由项目执行团队经理或项目总监任命项目经理，投资额大的项目经理，还会在公司内网发布项目经理任命书。

2.2 项目团队的组成及职责：

对于大型投资性项目，项目团队通常由1-2名项目工程师，1名协调工程师，1名安全工程师，1名工艺工程师，1名仪控工程师，1名项目文档组成，其职责如下：

项目工程师：协助项目经理进行设计跟踪，采购跟踪，项目现场管理，跨部门沟通等事务，项目现场时，可任现场经理或施工经理，固定成员；

项目协调：准备和协调在项目所在地新公司注册和证照办理事务，包括：公司设立、规划许可、施工许可、安评、环评、能评、职业卫生评估等方面的技术支持，此部分工作在项目前期或较早就应介入，因此部分耗时较长，会影响项目整体进度，固定成员，但可能同时负责多个项目。

安全工程师：专职负责项目风险及现场安全管理工作，主导项目风险分析及H***ZOP分析等工作，固定成员；

工艺工程师：负责项目工艺流程图和设备采购规格书的制定，设计院或工程公司技术联络与澄清，项目现场技术交底和技术沟通，项目调试阶段技术支持，非固定成员；

仪控工程师：负责项目仪控图纸和采购规格书的制定，设计院或工程公司仪控专业技术联络与澄清，项目现场仪控专业技术沟通，项目调试阶段技术支持，非固定成员；

项目文档：负责项目现场文件收发，会议组织，设计院或工程公司图纸整理，公司规范的通知，项目收尾阶段竣工文档交付，固定成员；

三 项目规划

3.1 制定项目总体管理计划

项目启动后，项目经理和项目工程师根据合同内容和工期要求排定总体的项目管理计划(Project Master Schedule)，采用甘特图制作，包括项目前期的证照申请，设计，采购，安装，调试，交付，整个项目管理计划需在项目团队内部进行审核和更新，并报项目执行团队经理或更高层审核，最终审批的项目管理计划也会张贴项目现场办公室，这也是现在工程项目的普遍要求。

3.2 内部开工会

整体项目管理计划确定以后，项目经理会尽快召开公司内部开工会，召集公司不同部门如销售、财务、采购、法务等参加该开工会，其目的是向相关部门和人员介绍项目背景，项目团队组织架构，团队成员及相关职责，合同商务部分，财务付款要求，项目关键时间节点（Milestone），以及相关会议沟通的要求。

3.3 客户开工会

公司内部开工会后，项目经理需及时联系客户，召开客户开工会，此开工会的目的为进一步澄清项目合同内容：范围界定，项目计划，项目团队组成，技术细节要求，相关规范及质量要求，证照办理协调，付款事宜及沟通机制。

四 项目执行与监控

4.1 项目执行

项目执行过程包括：设计、采购、安装和调试，也称为EPCC交钥匙工程。

4.1.1 项目设计

1. 初步设计

初步设计由技术团队完成，工艺工程师完成相应的设计图纸，工艺管道仪表流程图设计，设备布置设计以及设备技术规格书。

1. 详细设计

初步设计完成后，需根据初步的工艺流程图、相关规范、合同技术要求进行详细设计招标，并联系具备相应资质的设计院或工程公司投标，由中标的设计单位完成详细设计（施工图设计），需注意的是设计院的工作中应包括配合政府证照申请需要的图纸和文件。

4.1.2 项目采购

（1）设备采购

分机械设备和电气设备，项目经理应安排工艺设计工程师和电仪工程师提供技术规格书，由项目工程师发给采购部专职项目采购，进行询价、方案比较、比价，确定最终供应商，再下订单。该公司系统中建有专门供应商清单，可直接从该清单中选取3个左右的供应商进行询价，供应商想要进入此名单也需要通过公司内部的相关审核。

（2）设计单位招标

工艺工程师完成初步设计以后，经过设计团队内部审核批准，可将相应的工艺流程图和设备布置图形成招标文件，作为设计单位招标的技术部分，

（3）施工单位招标

施工单位招标是项目中重要的部分，因为涉及的预算、进度、质量、安全等各方面，按照该公司的项目管理制度，施工招标分如下几个方面：

• 招标文件制作

根据公司的相关模板，项目工程师负责制作招标文件的技术部分和商务部分，技术部分：包括分部分项工程量清单，初步的图纸（流程图和设备布置图），公司内部规范，行业及国家相关标准，乙供材料清单，项目开工竣工日期。

商务部分：包括合同模式，固定总价，固定单价还是总价加补偿合同，项目经理跟项目预算及项目范围明晰程度确定采用何种合同。投标截止日期，投标文件返回时间，装订要求等。

• 现场查看

招标文件制作完成后，项目工程师需联系至少3家供应商参入报价，并简述招标要求和投标截止日期，并邀请供应商进行现场查看，了解项目现场情况，以便项目投标方案的制作。

• 方案澄清

收到投标单位的投标书，项目经理应安排分别联系投标单位参加方案澄清，具体包括图纸，规范，现场，工期，质量，安全等要求，及一切未尽事项。

• 中标评审

项目经理需组织采购、质量、安全及技术人员进行中标评审，对投标单位的投标书及方案响应能力进行评审打分，最终根据得分高低选出推荐中标单位，视得分高低，可为1-2个，项目经理就推荐中标单位与项目执行团队经理和项目总监进一步评估，以确定拟中标单位，由采购部门与其进行商务谈判，确定价格后下单。

4.1.3 项目施工

施工单位确定以后，项目团队进驻现场，开始进行项目开工的准备工作。

（1）项目现场管理

项目现场管理团队由项目经理，现场经理，施工经理，安全经理，项目协调，项目文档组成，其具体组织架构如下：

项目现场组织架构

项目经理:总体管理项目所有事务，对现场人员管理考核，对质量，安全总体负责，审核批复付款，变更等文件。

现场经理;负责现场所有活动，由项目经理指定，每日汇总项目施工进度、施工重难点、质量、安全等事宜，组织每周例会，或必要的紧急现场会议，专题会议，并提交现场日报、周报、月报，在项目经理缺席项目现场时，代理部分项目经理工作；

施工经理：负责施工单位具体施工工作，包括施工技术交底，每日施工内容安排，施工重难点方案确定，关键工程审批，现场变更签证确认等工作，在现场经理缺席现场时，代理现场经理工作；

安全经理:专职负责项目现场安全工作，包括安全措施检查，施工安全方案审批，安全规范监控，安全器具及个人防护抽查，组织每周安全会议等。

项目协调：专职负责项目报审、报建，许可证，环评，安评，能评等与政府及项目部门协调的事宜，实际上，项目启动时，就需要开始介入相关的项目工作了，因为相关证照、许可的办理，通常流程长，审批环节多，文件要求不同，需要比较长的时间，因此需要较早的开始工作，否则会影响项目的整体进度。

项目文档：负责项目所有文档的收集，会议纪要的记录和发送，竣工文档的准备和移交，其他由项目经理指派的日常事务。

（2）施工管理（质量管理）

施工管理虽由施工经理具体负责，但是所有项目现场团队须共同参与。施工管理的主要内容包括：在施工开始前，组织图纸交底，项目施工进度监督，每日施工安排和交底，施工重难点方案审批，施工规范和标准确认，现场难点解决，变更工程量确认，施工质量监控，组织单项工程验收。

（3）安全管理

项目现场安全工作主要包括每日安全措施检查，施工安全方案审批，安全规范监控，施工现场巡查，安全器具及个人防护抽查，组织每周安全会议，提交安全日报、周报，组织应对客户、当地政府部门的安全检查等。

4.2 项目监控

（1）项目费用控制

由项目控制团队派出费用控制工程师定期与项目经理就项目采购、项目变更、合同增补等情况进行审核，并对项目成本中出现的超支项进行审查，项目经理需定期提交项目成本报表。

（2）项目质量控制

由Q***/QC团队派出Q***/QC工程师定期审核项目现场工业管理体系实施情况，人员资质符合情况，集团内部标准规范实施情况，对施工单位进行审核等，并提出纠偏措施及整改意见。

（3）项目安全控制

项目正式开工后，项目安全团队会派出专职安全工程师常驻现场，管理现场安全工作，但公司内部安全经理及HSE总监也会不定期查看施工现场，就发现的问题或一些关键安全事宜与项目经理沟通并反馈，如有突发事件的应对机制等。

（4）项目文档控制

项目正式开工后，由项目控制团队派出文档控制工程师，根据公司交工文档的要求，就现场文档的分类、编码、文件制作等事宜与现场文档或相关工程师进行沟通交底，项目进行过程中，则会定期去项目现场审核文档内容和进度，并在项目收尾阶段协助完成竣工文档的提交。

五 项目收尾

5.1 项目调试

项目机械电气设备安装完成后，进入项目调试，此时公司内部运行团队会介入，并主导项目调试工作，项目团队辅助提供技术及项目人员配合。

5.2 试运行/投运及验收交付

项目调试合格后进入试运行，仍由运行团队主导，项目团队提供人员机具配合；试运行合格，即正式投运，据合同要求正式运行一段时间，生产出合格产品，即由运行团队签字验收，并交付运行团队。

5.3 项目竣工文档整理

项目交付运行团队后，同时需提供项目竣工文档，并按项目所在地要求提交相关的竣工图和竣工资料。

5.4 项目总结

项目交付运行团队后，项目团队需进行内部总结，各人员就自己负责的方面提交总结报告，形成PPT文件，在公司内部总结会上介绍项目成功的经验及不足，并形成内部文件存档。

跨国公司一般都能配备比较完善的职能团队或部门，具体执行项目也会遵循比较标准的项目管理流程，但有时也受制于流程的冗杂，造成决策时间过长，审批/审查程序过多，对项目执行效率造成一定的影响，这就需要项目经理具备比较优秀的沟通和协调能力，既能在内部不同部门和高层之间进行沟通和协调，也能对外部相关人员或客户或政府人员进行沟通。

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