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投稿用户 • 2022年12月6日 am4:16 • 范文大全 • 阅读 285

绩效第二套方案探索

绩效第二套方案

上周拟定了2023年的第一套绩效方案，和目前正在实施的绩效考核方案比，新绩效方案增加了公司效益占比，另新增了部门绩效，这两大块的占比共达80%，而且都是通过月度办公室、财务检查核算后的结果性数据，减少了部门和公司、员工和部门之间对于考核结果的纠结，让大家把重点放在剩余20%的KPI上面去。

愿望是美好的，但真正模拟实施起来还是存在问题，除了销售额和利润率是铁板钉钉的财务结果数据，其他的数据或结果还是会存在一定的主观性，比如返修率，是客户人为造成还是产品质量原因有时很难判断，一旦放入部门考核数据就会纠结在原因上，而失去了对产品质量的关注。

本周针对上述问题探索了第二套方案，把绩效工资直接更改为效益工资，公司全员的绩效工资只和公司效益挂钩，而效益只考核销售额和利润率，营销部相对来说销售额的系数比其他部门比重大一点；这样一来，一个是每个月核算绩效工资非常简单，只要系数定好，全员的绩效工资就全清楚了；另一个就是员工真正和公司效益进行捆绑，如果你只是独善其身，不相互协助，公司效益不好你的工资也高不了。而最核心的意义是，没有了每月个人KPI和绩效工资捆绑的焦虑，员工才真正可以追求高目标，再也不会有KPI定高完不成会被扣分的担忧。

2.人才盘点方案

人才盘点方案

本周拟写了2022年人才盘点方案，和大公司繁复的流程和应用目的不同，小公司的人才盘点简单很多，更多的目的是通过梳理员工的知识技能现状以及目标绩效完成情况，对员工提出新年度能力提升的计划要求，而采用的方式就是员工+上级主管+人事三方以GROW模型进行面谈。

和去年稍作改善的是去年的人才盘点直接使用了月度绩效数据，因为我们的月度绩效直接分为KPI得分75分和价值观得分25分，一年下来的数据正好作为人才盘点的两个维度；今年增加了潜力维度，而把原先的价值观25分直接合并如绩效得分中，因为价值观考核更多的是工作态度和投入度，和工作绩效的达成相关度较高；而今年增加的潜力维度考虑了客观得分如员工的学历、本职工作外的技能（证书获得情况）、学习力（学习打卡情况）、以及通过上级主管主观评价的素质得分，更多的是考察员工的后续发展爆发力。

当然，对小公司来说，所有的操作都算是一种不断完善的探索过程，因为即使人才盘点九宫图出来了，具体也没有很大的应用，就这么几个部门这么几个员工，除了加薪上可能倾斜点，也无法实施末位淘汰或者升职。

3.OKR管理表

OKR管理表

公司前面推行过两次OKR，一次是2020年7月起为期一个季度的研发部OKR试运行，当时设定了4个O共计16个KRs，到三季度末，完成了2个O，另两个没完成的O里共有10个KRs完成了5个KRs；当时最重要的举措就是研发部不参与绩效考核，直接以满分绩效发放绩效工资，每周召开OKR小结会；最大的不足是设定的O过多，每个O下面又有太多KR，导致工作不聚焦。虽然试运行以不完全失败告终（如成功公司可能就全员实施OKR，不以绩效论工资了），但还是留下了很多沿用下来的好的工作方法。

第二次就是今年9月起的KPI+OKR并行的试运行，实施OKR的主要目的是引导员工努力提升岗位技能&岗位价值，KPI用来发放月度绩效工资，而OKR分数会与年度评优、年终奖、晋职晋级、年度调薪挂钩，但因为员工习惯了以KPI作为考核重点，两套并行更偏向考虑眼前得失（月工资高低），且OKR还需另填一张表，试运行的最终结局还是沦为摆设。

结合这次的绩效方案更改，如公司真的实施效益工资，月度无需实施繁复的KPI考核，本周拟制了一张《OKR管理表》，此表的目的还是让员工聚焦有价值的工作（最多只能有5个KRs），结合难度系数引导员工努力制定高目标，形式上虽然还是属于月度考核，但此考核已不和月度绩效工资挂钩，另外基于大部分员工对考核的敬畏，相信此表能比目前的KPI+OKR达到更好的效果！

............试读结束............

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