老员工欺负新员工怎么办（老员工发言稿）

崩溃的始末

有一家工厂正在从老员工向中坚·年轻员工进行世代交替，我们称它为Q工厂吧。这个Q工厂由于业绩低迷，很长一段时间都不能录用新员工，一边继续延长雇佣等，一边由现场的老员工负责生产活动。因此，大部分员工都是50岁以上的，年龄结构比较扭曲。

对于这一问题，经营者提出了重新录用新员工、录用年轻中坚人才等积极的年轻化政策。因此，经过10年左右的岁月，终于培养出了具有成为现场中心力量的中坚人才。

在这种情况下，一位优秀的中坚员工***某，因其高度的行动力和技术力被提拔为科长。Q工厂的中坚、年轻员工中，有人认为基于老员工优秀的技术和经验的建议非常珍贵，另一方面也有很多人强烈地感受到“不详细告诉我工作方法”、“不说明理由就毫无头绪地指示”等负面的东西。因此，在对老员工抱有消极想法的中坚年轻员工中，由于与自己年龄相近的***某被提拔为科长，对工厂未来的变化也是期待满满。

但是，老员工内心并不平静。因为***某想改变依赖老员工的生产工序，使其以中坚、年轻员工为中心活跃起来。

另一方面，***某理解老员工的心情，经常注意不要忘记给前辈们面子，顽强地说服自己想实现的事情“希望前辈们也一定要理解”。对于老员工来说，自己被认为是培养中坚、年轻员工的中坚力量并不是坏事，表现出合作姿态的老员工也逐渐增加了。

但是，一些老员工对比自己年轻得多的员工成为课长，而且以课长自居并对自己提出一些意见这种事情这种感觉不太舒服。因此，虽然表面上表现出合作的姿态，但在背后却展开了对***某的批判。批评的带头人是被评价为“现场大拿”的人物。

知道了这件事的***先生，即使是前辈也不能忽视这个问题。在确认事实的基础上，做出了将被称为“现场大拿”的老员工从生产现场排除的决断。在这一决断时他认为大多数员工是支持他的。

但是，之后的发展超出了***某的预想。被岗位调换的现场大拿开始公开批判***某，与此相呼应，很多老员工的背离相继发生。而且，支持***某的中坚、年轻员工也看到了老员工的强烈抵抗，开始与***某保持距离。结果，没有人站在***某这边，不久***某就失意地离开了公司。

顾问视角

在这个Q工厂，课长***某进行了扎实的多数派工作，在判断自己笼络好了伙伴之后，将在背后说坏话的现场被称为“现场大拿”的老员工进行了换岗。但是，以此为契机，至今为止在背后批判却对工厂的变革没有表现出抵抗的人物，却变成了激烈的抵抗者。而且，现场大拿在对自己周围的老工人进行工作的同时，也运用了对中坚、年轻员工的强大影响力（发挥了圆滑的组织掌握能力），一瞬间就把***某的伙伴瓦解了。

大家当中应该也有碰到过类似这样的情况吧。事实上，对于肩负着要管理比自己年长的前辈的责任的年轻管理者来说，确实是一个非常头疼的问题。

这个事例因为包含着复数的问题，议论的视点有很多，不过，还是要考虑下关于课长等成为了工厂的管理者面临的，（比自己年长的）熟练工的有效管理。

像Q工厂这种被称为“现场大拿”的员工一样，“如果没有那个人就麻烦了”，在现场这样建立了稳固地位的老员工不在少数。即使有来自中坚、年轻员工【不详细地告诉我工作方法，不分青红皂白地指示我】这样的批判和不满的声音。

那么，老员工为什么在现场继续保持一定的权利呢。例如，如果老员工熟悉“为了顺利执行业务，需要再和其他部门做好周旋”的诀窍，就会形成“如果自己不介入调整，其他部门就不配合”的立场。也就是说，如果没有老员工，工作就无法进行，所以在这里老员工的凝聚了一定的权利。

冷静地抓住这一点，管理者应该承认现场的熟练工拥有的权力的源泉，即，为了很好地完成工作的经验技术的存在，致力于找出该经验技术的实际状态。然后将明确的经验技术转移到中坚、年轻员工身上。如果可以的话，希望老员工作为老师，担负起指导中坚、年轻员工的作用。不可否认，这个想法有理想论的一面。但是，作为管理者应该掌握的观点是没错的。

解决方案

关于应该如何高效管理复杂的人际关系，并不是只有唯一的最佳答案。主要是着眼于看清老员工为什么能作为职场的领导者君临天下，权力的背后是什么，其背后的东西可以作为参考的视点。

（1）这个是业务高手

知识丰富、业务技能高是其受人尊敬、意见受人尊重的主要原因之一。现场被称为大拿地员工，多数情况下都在该岗位上工作多年，具备很多知识和经验。对于复杂的作业和纠纷，那个人最能很好地应对。因此，现场员工在进行重要作业时，依靠现场的大拿解决也是很自然而然的。也就是说，知识、业务技能、经验将成为现场大拿的源泉。

在这种情况下，工厂的管理者客观地承认现场的大拿所拥有的知识、业务技能、经验，进行适当的评价是第一步。在此基础上，需要找出优秀的老工人所拥有的知识、业务技能、经验等诀窍，一边请求老员工的指导，一边有计划地对年轻人才进行技能转移（技术传承等教育）。

预计老员工在不久的将来退休。希望工厂的管理者不要泄露这些人所拥有的知识和经验，以作业标准书等形式作为职场的形式知识保留下来是重要的责任和义务。

的确，如何对待组织活动中的抵抗势力是一个令人头疼的问题。但是，从技术转移的观点来看，***某轻易排除老员工的做法可以说有些草率。

（2）只有这个人极度熟知业务流程

在组织内部，为了高效率地进行业务，存在着很多作业手顺书和业务手顺书中没有写的不成文的经验技法等。越是成为老员工，在经验上就知道很多“在进行业务***之前，先和B课的C先生说一下”这样的隐性业务流程，并付诸实施。正因为如此，老员工才能高效率地进行业务，在复杂的场合也能很好地完成业务。

被称为“现场大拿”的人，特别是在执行业务的关键部分，将这种隐式的业务流程作为个人的经验技术而持有，这对现场的大拿来说是权力的源泉。

在这种情况下，工厂的管理者模仿现场的大拿所拥有的多年积累的职场内的人际关系是不可能的，但也可以引出隐式的业务流程，转化成组织上的形式知。希望工厂管理人员认真考虑下，为避免隐式业务流程偏向特定个人，查出业务的隐形流程并将其进行形知化是其一项重要的职责。

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